Vincent Musk et Elon Bolloré, et vice versa

V.Bolloré et E.Musk, Bluecar et Tesla Motor, Usines de Batterie LMP et GigaFactory, Bluezone et SolarCity , Réseau Public et SuperCharger, le parallèle entre ces 2 entrepreneurs est évident.

Les deux pensent à long terme, pensent systèmes, pensent flux de matière et de produits, modulent ouverture -partenariat et fermeture, utilisent le numérique pour assurer un service de mobilité pour l'un et réinventer la maintenance d'un véhicule pour l'autre, agissent à l'échelle mondiale à la fois dans le domaine de l'énergie, des transports et de l'habitat. Les deux font levier des programmes d'aides publiques pour prendre des positions stratégiques (lire Zero To One sur ce sujet).

La question n'est plus "comment vendre des VE" ? Mais plutôt comment faire utiliser des VE, maîtriser un flux de batterie et les multiples usages connexes et capter une partie de l'espace public pour installer des points de charge ? Par des approches et dans des contextes différents, Bolloré et Musk sont les seuls à être sur le point d'industrialiser simultanément tous les modules et les liens les reliant :

• des usines de production de batterie en maîtrisant la chaîne depuis l'origine des matériaux (Usines de Batterie LMP et GigaFactory),
• le circuit intégral des batteries : d'abord dans des véhicules (Bluecar et Tesla Motor) , puis des utilisations stationnaires (Bluezone et SolarCity), (puis plus tard la réutilisation et le recyclage),
• des offres de véhicules électriques ou de mobilité intégrant des véhicules et des bus électriques,
• des stations de recharges des véhicules.

Dans ces systèmes, le véhicule (hors batterie) est-il un produit ou un co-produit ? Qui pilote la valeur : la mobilité ou l'énergie ? Ces questions sont celles d'un monde cloisonné. Elles freinent. Ces deux entrepreneurs mettent en oeuvre des dispositifs complets et verticaux sur un composant (stratégique) puis tissent des applications horizontales très étendues à la fois au niveau géographique (Bolloré va chercher des marchés en Afrique pour les applications stationnaires et des usages de mobilité en Europe et USA), et au niveau industriel (un service de mobilité d'Autopartage s'appuyant sur le numérique est assez éloigné d'un process industriel de production de batterie).

Musk va plus loin en mettant en oeuvre quasiment dès le départ des "Giga Volumes" pour baisser les coûts. Les 2 approches de mobilité sont opposées : le premium et le serviciel, mais elles se rejoignent sur les moyens, les processus et la philosophie utilisés, et se complètent sur les usages. L'approche servicielle rejoint les projections 2030-2050 de l'ADEME car elle porte en elle de grands potentiels d'efficacité énergétique. C'était les 2 voies identifiées en 2008 et rédigé en 2009 dans la première MétaNote N°0 - l'origine : le véhicule vêtement de luxe et la 3ème voie entre le VP et le TC.

"Ces véhicules pourront avoir des efficacités énergétiques bien supérieures (faible masse, faible vitesse maximale, gestion optimisée du trafic et de la conduite…), utiliser des filières énergétiques différentes, électriques ou thermiques, gérées par des professionnels. Comme IBM a été supplanté par Microsoft, lui-même par Google, l’évolution de la mobilité pourrait ainsi passer de l’objet automobile au service. De nombreuses innovations non techniques seront également nécessaires au niveau des modes de commercialisation et de distribution. Ces objets dont la principale valeur ajoutée ne viendra pas forcément du cœur de métier d’un constructeur automobile (électronique, télécommunication, stockage chimique…) pourraient conduire alors à une inversion des rôles : des voitures Hitachi, NEC ou Sanyo, puisque la marque devient secondaire. On ne vendra pas en effet des kilomètres par mois (service) comme on vend aujourd’hui une tonne de métal et de plastique (objet automobile)."

Musk et Bolloré concoivent, dans l'action et par itérations avec les marchés, leurs industries. D'autres comme Honda abordent ce sujet sous l'angle de la recherche et de l'expérimentation. Or ces projets sont trop complexes, trop étendus, impliquent trop de métiers et de compétences pour être d'abord expérimentés puis répliqués. Les synergies et les valeurs se retrouvent dans les interfaces entre les domaines, dans la gestion des flux de matière à travers ces domaines en étant en lien avec les clients. Les produits, services et modèles d'affaires qui sont produits, ne peuvent l'être que dans l'action à grande échelle; Ces décisions sont donc celles des CEO.